OBSERVATOR CULTURAL - Spiritul critic in actiune

Modelul dominant de organizare teatrala in Europa Centrala si de Est pina in 1989 a fost acela al unui teatru cu propria lui cladire, cu una sau mai mult scene, ateliere bine dotate, avind un ansamblu artistic, tehnic si administrativ permanent. Pina la 99% din bugetul teatrelor provenea din subventii; de cele mai multe ori, standardul artistic era foarte ridicat si teatrele aveau un public fidel; multe teatre functionau chiar in orase mici, iar unele aveau, pe linga ansamblul de teatru, si ansambluri de opera si balet. Teatrele de repertoriu realizau cu regularitate turnee in tara. Pretul biletelor era intentionat pastrat la un nivel foarte scazut. Controlul politic al autoritatilor era pretul platit pentru conditiile stabile de lucru si siguranta serviciului. Alegerea repertoriului se facea cu aprobarea administratiei, iar cenzura si autocenzura functionau, de cele mai multe ori, inainte si chiar dupa premiera. In general, teatrul si oamenii de teatru aveau un statut social inalt.
Dupa schimbarile socio-economice si politice radicale survenite in Europa Centrala si de Est in 1989, multe teatre au inceput sa-si piarda prestigiul, vitalitatea si publicul, desi o parte din publicul pierdut initial a fost intre timp registigat. Prioritatile repertoriului au devenit mai putin clare, in vreme ce chestiuni presante – financiare, manageriale, operationale si in unele tari politice – marginalizeaza calitatea artistica.

Inca mai exista peste 680 de teatre de repertoriu de toate categoriile in Europa Centrala si de Est (exclusiv Rusia), cu un total de peste 55000 de angajati (artisti, personal tehnic si administrativ). Daca adaugam cele 450 de teatre de repertoriu care estimam ca exista in Rusia, avind cu siguranta nu mai putin de 45000 de angajati, cifrele totale indica 1130 de teatre cu 100000 de angajati. Aceasta este insa o estimare foarte moderata. Cifra reala este probabil de aproximativ 150000 de angajati permanenti.
Aceste teatre produc acum intre unul si saisprezece spectacole noi pe an. Productia s-a diminuat atit in ceea ce priveste numarul spectacolelor noi, cit si numarul reprezentatiilor date. Inevitabil, a scazut si numarul spectatorilor. Turneele au devenit in cele mai multe tari imposibile din motive financiare.

Salariile angajatilor sint foarte mici si subventiile insuficiente, de multe ori acoperind doar strictul necesar pentru intretinere. Subventiile provin de la toate nivelele de conducere. In unele tari, din cauza inflatiei, subventiile alocate la inceputul anului isi pierd absolut orice valoare pina la sfirsitul acestuia. Biletele sint in continuare foarte ieftine, mai ales la teatrele de copii. Costul biletelor a ramas mult mai mic in raport cu cresterea generala a preturilor. Teatrele considera ca este dificil sa-si asigure prin forte proprii o parte din venituri, totusi nu pot supravietui altfel. Veniturile de peste 20% din bugetul total, obtinute de teatre pe cont propriu, sint inca o exceptie. Sponsorizarea de catre sectorul de afaceri este considerata o solutie, dar nu exista expertiza necesara pentru a o obtine si nici economia locala nu este suficient de puternica pentru a putea compensa subventiile pierdute. Unele teatre incearca sa inchirieze spatiul pentru diverse evenimente, sa subinchirieze birourile si spatiile de desfacere sau sa ofere servicii prin atelierele lor.
In ciuda acestor dificultati, foarte putine teatre au fost inchise. Irationalitatea sistemului si imposibilitatea existentei lui in aceasta forma pe termen lung sint constientizate deopotriva de cei care lucreaza in sistem si de cei din afara lui, si de multe ori chiar de autoritatile locale, dar foarte putini dintre cei implicati incearca sa opereze schimbari de fond sau sa aleaga modele alternative.

Prestigiul teatrelor de repertoriu vine, in cea mai mare parte, din rolul pe care l-au jucat in perioada de dinainte de comunism in sprijinul luptelor de emancipare nationala si in dezvoltarea identitatii lingvistice si culturale in secolul al XIX-lea. De aceea, politicienii care au inchis fara sa clipeasca sute de fabrici si au dat afara mii de muncitori, de obicei nu indraznesc sa inchida teatre. Se tem de asemenea de pericolul politic pe care l-ar reprezenta artistii foarte apreciati prin reactia publica pe care ar putea-o genera. Dar teatrele de repertoriu au mai mult prestigiu decit viziune. Ele trebuie sa creeze strategii pentru a face fata situatiei si modele de dezvoltare potrivite situatiei lor actuale (deloc benefica), modele capabile sa deserveasca publicul actual si pe cele viitoare.

Cele mai multe interventii ale autoritatilor nationale, regionale sale locale nu au avut pina acum un caracter de fond, ci paleativ – fie inspirat de considerente politice (cine ne controleaza, cine numeste board-urile de conducere si managerii, ce drepturi si responsabilitati le revin acestora), fie impus de necesitati economice (reducerea subventiilor, fortarea unui alt organism guvernamental sa preia responsabilitatea finantarii etc.). Aceste masuri au fost aplicate tuturor teatrelor, in speranta ca economia de piata va rezolva restul. Guvernele au incercat sa-si diminueze responsabilitatea si au supraestimat potentiala aparitie si functionare a unei economii de piata care sa compenseze scaderea subventiilor. Cele mai multe interventii nu au avut prioritar in vedere productia artistica si valoarea acesteia.

Totusi, in ciuda tuturor acestor dificultati, teatrele de repertoriu sint in continuare privilegiate in comparatie cu noile companii, festivaluri si organizatii independente care apar: teatrele de repertoriu au garantia anumitor subventii, in timp ce organizatiile noi pot conta numai pe sume mult mai mici si intimplatoare. Scuza autoritatilor finantatoare este ca fondurile publice existente trebuie sa mearga prioritar catre teatrele de repertoriu, intrucit acestea sint institutii deja existente, aflate in grija autoritatilor. Rareori, autoritatile finantatoare pun in balanta valoarea artistica si eficienta investitiei in sectorul de repertoriu cu cel al grupurilor independente.
Statutul legal si de impozitare al teatrelor de repertoriu complica si mai mult situatia acestora. Noua legislatie, in cele mai multe cazuri, nu precizeaza pozitia organizatiilor non-profit si trateaza teatrele de repertoriu drept institutii comerciale. Statutul legal al permanentei contractului de angajare (pe termen nelimitat) este de asemenea neguros. Se petrec demiteri pe motive politice, in acelasi timp insa exista bariere legale care nu le permit managerilor sa-i dea afara pe anagajatii incompetenti sau pe cei care practic nu mai joaca de mult, dar continua sa primeasca salarii. Prin urmare, strategia culturala si politica sociala se intrepatrund.

Unele teatre de repertoriu au ajuns intr-o stare de degringolada organizationala si financiara si sint, din punct de vedere artistic, niste epave. Alte teatre au redus la minimum numarul productiilor si al reprezentatiilor si folosesc bruma de subventii, in cea mai mare parte, ca pe un mijloc de asigurare sociala a angajatilor lor. Este foarte frecventa atitudinea angajatilor de a astepta ca guvernul sa rezolve situatia prin legi extrem de detaliate, desi de cele mai multe ori legile concepute de birocrati, fara contact direct cu teatrele, nu ofera nici o solutie viabila si nici nu respecta obiectivele si necesitatile domeniului artistic. Ceea ce este si mai regretabil, comunitatea teatrala are prea putine initiative si propuneri de schimbare sistemica. Rezistenta la schimbare este puternica chiar in conditiile in care insatisfactia creste. Multi angajati actioneaza in virtutea instinctului de conservare pentru a-si pastra privilegiile, indiferent de calitatea si cantitatea muncii lor, sau din teama de concurenta in interiorul sistemului repertorial sau cu grupuri cu o alta structura.


Strategii posibile pentru a face fata situatiei

Unele teatre au ales statutul de teatru comercial drept solutie de supravietuire, crescind preturile biletelor si ajustind repertoriul conform gustului publicului. Cele mai multe teatre sint acum in situatia de a genera urgent propriul lor venit, dar foarte putine au priceperea si sansa de a face acest lucru la o scara semnificativa. Sint inca rare incercarile de a folosi infrastructura si resursele artistice si materiale ale teatrului de repertoriu in cadrul altor modele, mai productive, de productie si distributie; cauza o constituie obstacolele politice, legislative si financiare, pe de o parte, dar si lipsa de viziune, de curaj si de imaginatie a practicienilor, pe de alta.
Chiar daca in fiecare tara exista citeva teatre de repertoriu care supravietuiesc datorita valorii lor artistice, datorita rolului pe care l-au jucat in trecut sau datorita interesului politic, este greu de crezut ca pe termen lung toate vor reusi sa supravietuiasca, chiar daca vor reusi sa mai reduca numarul angajatilor permanenti si sa-si mareasca veniturile. Este nevoie de modele alternative, mentinind insa ceea ce este inca viabil si folositor in structura de acum a teatrelor.

E o iluzie sa ne imaginam ca pentru fiecare teatru de repertoriu care se va inchide in anii ce vor urma, va fi redistribuita subventia acestuia catre teatrele ramase sau catre trupe independente. Reforma sau tranzitia intregului sector trebuie explorata cu multa grija, dat fiind contextul politic foarte sensibil, continuarea micsorarii fondurilor publice si realocarile bugetare.
Trebuie sa avem in vedere cerintele diferite ale publicului din marile orase, din orasele mai mici sau din zonele rurale, ca si interesul special al minoritatilor culturale si lingvistice. Nevoia de a mentine publicul existent acum si de a aduce noi spectatori, mai cu seama tineri, sau din zone sociale neprivilegiate, naste urmatoarele intrebari: cit de capabile sint teatrele de repertoriu sa atinga aceste obiective si ce alte tipuri de organizatii teatrale ar fi mai eficiente?

Chiar si in Europa de Vest, teatrele de repertoriu mai sint destul de lipsite de flexibilitate si cel mai adesea incapabile de colaborare internationala activa. Relatiile internationale si interculturale definite drept mijloc de dezvoltare profesionala si artistica (mai degraba decit drept export al imaginii nationale sau drept modalitate de a obtine venituri suplimentare) necesita modele mai flexibile si mult mai dinamice decit poate oferi sistemul de repertoriu.
Structura manageriala si autoritatea de a lua decizii, impozitele, conditiile de angajare si contractele, ritmul de productie, turneele, politica de stabilire a preturilor biletelor, coproductiile, sponsorizarea, activitatile comerciale, publicitatea, cresterea numarului spectatorilor, programele educationale si legaturile cu presa sint chestiuni care nu pot actiona separat, ci doar ca elemente componente ale unui sistem care exista pentru a deservi publicul. Schimbarile in sistem ca si schimbarile sistemului insusi determina rolul artelor spectacolului intr-o societate democratica. Reconstruirea unei infrastructuri are sens numai in cadrul unui proiect mai larg de democratie culturala, care in mod ideal stimuleaza deopotriva creativitatea artistica si participarea societatii civile.


Posibile scenarii de viitor

Pentru a stimula orientarea gindirii in perspectiva a teatrelor de repertoriu catre alternativele lor de devenire, am elaborat citeva scenarii posibile.
Spre excelenta. Unele teatre de repertoriu vor ramine ceea ce sint si vor gasi mijloacele de a-si consolida situatia. Conduse de lideri fermi si capabili, vor articula un repertoriu interesant, vor initia dezvoltarea publicului, vor anagaja tinere talente si treptat isi vor imbunatati starea materiala si isi vor moderniza tehnologia. Aceste companii, raminind in propriile lor cladiri, vor gasi cai de a imbina reputatia traditionala de care se bucura cu dorinta de a impresiona in contextul cultural contemporan. Astfel de companii teatrale vor fi probabil situate in capitalele tarilor si se vor bucura de atentia speciala si de sprijinul autoritatilor publice. Inutil sa mai specificam, extrem de putine companii de repertoriu, dintre cele existente acum, vor putea urma acest scenariu de consolidare si excelenta artistica.

Spre decadere si mizerie. Cele mai multe teatre de repertoriu vor ramine proaste si multe vor deveni chiar mai neperformante si mai neinteresante decit sint acum. Incapacitatea artistica se va cupla cu mizeria materiala. Acest scenariu este caracterizat de o spirala negativa: potentialul artistic redus si saracia vor avea drept consecinte deopotriva calitatea scazuta si cantitatea redusa a productiilor, ceea ce mai departe va avea ca efect scaderea numarului de spectatori. La sfirsitul acestui drum, compania exista in cladirea ei, dar nu produce nimic. Trupa supravietuieste mizerabil din bruma de subventie care inca mai picura automat, precum si din inchirierea birourilor, a salii de spectacole si din vinzarea unor spatii initial necomerciale si transformarea acestora in magazine. In aceste conditii, toti oamenii capabili vor fi parasit deja compania de citiva ani. Celor ramasi nu le mai ramine decit sa spere ca vor ajunge la virsta de pensionare inainte ca teatrul sa fie definitiv inchis.

Intre aceste doua extreme, exista citeva variante intermediare: transformarea teatrelor de repertoriu fie in teatre comerciale, fie in case de productie, fie in teatre gazda fara companie artistica – si crearea unor companii independente.

Teatrul comercial. Un teatru de repertoriu mediocru hotaraste sa-si consolideze situatia prin transformarea deliberata a repertoriului intr-unul comercial. Acest lucru se intimpla deja cu multe teatre, care aleg comedioare, spectacole de varietati si musical-uri de import. Unele dintre aceste spectacole necesita o pregatire speciala, astfel incit sint angajati tineri talentati care sa aiba aceasta pregatire; unele musical-uri au nevoie de stralucire si decoruri scumpe si sint gasiti sponsori care sa le plateasca. Teatrele care aleg acest drum isi dau seama curind ca succesul lor de public nu poate fi exploatat eficient in formula de repertoriu, in care in fiecare zi este programata o alta productie, cele citeva productii ale teatrului rulind astfel simultan in zilele succesive. Productiile care au succes vor determina treptat scoaterea din repertoriu a productiilor mai putin atractive sau mutarea lor pe o scena mai mica din teatru, daca aceasta exista. Un spectacol de succes care se joaca de multe ori (nelimitat) este cel mai eficient, iar daca o astfel de productie implica toti (sau cei mai multi dintre) membrii companiei, atunci rezistenta interna va fi minima la schimbarea teatrului de repertoriu intr-unul al spectacolului jucat pe o perioada limitata de timp. Aceasta optiune este plauzibila in orasele mari, unde exista un numar suficient de mare de potentiali spectatori pentru a asigura viata lunga a citorva productii. Dar intrucit a produce un hit comercial e o intreprindere scumpa si riscanta, companiile ar putea fi tentate sa caute coproducatori externi, bani si staruri din afara. In acest fel, formula teatrului de repertoriu va disparea, fiind inlocuita de un model mai comercial. Autoritatile publice vor inclina astfel sa micsoreze sau sa suspende subventiile, cu argumentul (pe buna dreptate) ca teatrul respectiv a devenit o operatiune comerciala.

Case de productie. O companie de repertoriu mediocra poate incerca sa-si consolideze situatia angajind temporar trupe de productie pentru a lucra cu echipa permanenta. Rezulta un circuit de productie dublu, in care, pe de o parte ansamblul permanent realizeaza citeva productii intr-o modalitate de rutina, iar pe de alta parte, o echipa dinamica de invitati creeaza o productie si o lanseaza pentru o perioada definita de timp in acelasi teatru. O vreme, identitatea cladirii va fi determinata in mai mare masura de productiile grupurilor invitate decit de cele ale ansamblului permanent. Ansamblul va disparea incetul cu incetul sau va fi redistribuit (sau retrogradat) in diverse functii pentru a sprijini echipele de productie angajate din afara. Trupa de repertoriu s-a transformat astfel intr-o casa de productie. Trupele artistice din afara vor cere de la casa de productie competenta administrativa si tehnica si vor face presiuni pentru continuarea schimbarii angajatilor permanenti si a functionarii casei de productie. Compania de repertoriu devine o facilitate care ofera conditii decente de productie trupelor din afara care investesc o parte a cistigurilor lor in casa de productie.

Teatre gazda, fara companie artistica. Fie ele bune sau proaste, companiile de repertoriu nu prea vor fi tentate sa ofere ospitalitate trupelor concurente, care vor aduce spectacole din alte teatre. Totusi, pe masura ce vor falimenta, cele mai slabe companii de repertoriu vor deveni direct interesate sa ofere salile unor productii din afara, e doar o chestiune de timp ca autoritatile locale sa-si dea seama ca nu are nici un sens sa subventioneze o organizatie moarta din punct de vedere artistic si care isi cistiga existenta din inchirieri de spatii. Astfel, cladirea teatrului fie va deveni o institutie comerciala care isi inchiriaza spatiile, fie va fi subventionata pentru a se angaja in programarea creatoare a productiilor din afara in functie de interesul si specificul publicului local.

Companii independente. Artistii, cei care se vor fi saturat de rutina, mediocritatea si mizeria teatrelor de repertoriu vor fi tentati sa-si croiasca drumul pe cont propriu. Unii vor incerca sa lucreze mai mult in radio, televiziune si film, in timp ce altii vor realiza programe comerciale mici, jucate in turnee. Unii se vor inrola in grupuri independente fara o structura clara, dar cu un centru uman stabil, si vor cauta sa-si creeze o identitate artistica proprie fara a avea un spatiu propriu. Productiile lor vor fi necesarmente concepute astfel incit sa poata fi deplasate cu usurinta dintr-un teatru in altul si adaptate la spatii diverse. Cu timpul, unele dintre aceste grupuri vor revendica un spatiu exclusiv al lor, poate unul improvizat, reconstruit pentru spectacole de teatru, sau vor intra in parteneriat cu foste teatre de repertoriu lucrind acolo pentru a realiza o productie si apoi prezentind spectacolul in alte locuri. Cele mai puternice dintre aceste grupuri si cu mai mult succes, vor incerca in cele din urma sa obtina propria lor cladire. Foarte posibil, unele dintre ele vor prelua foste teatre de repertoriu care au ramas goale. Acolo vor juca fiecare spectacol pentru o perioada limitata de timp, apoi un altul, si asa mai departe. Intr-o buna zi, s-ar putea chiar sa ia in considerare ideea reintroducerii formulei de teatru de repertoriu si a ansamblului permanent pe care acesta il impune.


Recomandari pentru cei care concep strategiile culturale si pentru
profesionistii din domeniul teatrului

Cultura teatrala poate deveni prospera intr-un sistem al modelelor multiple, si avind metode de creatie si de distributie diverse. Aceasta presupune o varietate de tipuri organizationale si de genuri, inclusiv teatrul dramatic, teatrul muzical, teatru-dans si teatrul pentru copii. Nici o societate nu poate pretinde sa aiba teatru de calitate fara subventii publice. Aceleasi caracteristici se pot aplica tuturor subventiilor publice: egalitatea accesului, transparenta regulilor si a regulamentelor de acordare, existenta unor consilii (board-uri) consultative independente, formate din profesionisti competenti, programe de subventionare menite sa incurajeze realizarea anumitor obiective culturale stabilite de guvern, masuri care exclud sau minimalizeaza conflictele de interese. Organizatiile teatrale trebuie sa obtina statutul legal de institutie non-profit, cu avantajele de impozitare ce decurg de aici.

Cei care primesc subventii trebuie sa aiba contracte cu autoritatile care ii subventioneaza, contracte stipulind obligatii mutuale. Organizatiile teatrale trebuie sa fie conduse de board-uri independente alcatuite din persoane numite pentru o perioada limitata, si avind un mandat clar de la teatru si de la municipalitate pe baza competentei profesionale. Viziunea artistica trebuie sa prevaleze asupra chestiunilor manageriale. Membrii companiilor sa le fie contracte flexibile si nu trebuie sa aiba garantata angajarea pina la pensionare. Reinnoirea contractului trebuie sa se bazeze pe evaluarea performantelor din trecut si pe planurile si necesitatile de viitor ale fiecarui teatru. Stagiunile trebuie programate din timp, pentru a semna contracte cu noii angajati inainte de inceperea proiectului, pentru a putea planifica repetitiile, spectacolele, turneele si pentru a lansa la timp o campanie de publicitate adecvata. Companiile trebuie sa fie finantate din surse multiple si de la diferite nivele: national, regional si local. Subventiile trebuie sa includa fonduri de functionare, fonduri de finantare de proiecte specifice, si suplimentari destinate unor experimente de exceptie, mai costisitoare. Profesionistii angajati, indiferent de durata contractului, trebuie sa aiba acelasi statut si aceleasi drepturi si sa se bucure de aceleasi reglementari de asigurari sociale, de pensie, de sanatate si de somaj.

Mobilitatea individuala, nationala si internationala a profesionistilor trebuie incurajata deopotriva ca forma de dezvoltare profesionala si ca serviciu adus publicului. Autoritatile locale trebuie sa stimuleze teatrele care poseda cladiri sa invite si sa gazduiasca cit mai multe trupe din afara pentru a diversifica programul in beneficiul spectatorilor. Autoritatile regionale trebuie sa stimuleze trupele sa realizeze turnee nationale si internationale.
Casele de productie si detinatorii cladirilor trebuie incurajati sa-si asume riscul de a coproduce. Daca o companie are angajamente de coproductie cu mai multe cladiri, mobilitatea ei si un anumit numar de reprezentatii sint asigurate. Si institutiile teatrale detinatoare de cladiri proprii sint incurajate sa colaboreze pentru a coordona eficient si a reduce costurile de turneu ale spectacolelor produse de terti, astfel incit sa creeze circuite regionale si nationale.
Autoritatile municipale nemultumite de teatrele lor de repertoriu trebuie sa aiba libertatea de a dezintegra o companie care si-a pierdut valoarea artistica, dupa cum trebuie sa aiba posibilitatea de a converti respectiva cladire fie intr-un teatru-gazda fara productii proprii (dar care gazduieste productii invitate), fie intr-o casa de productie. Pina la urma, un teatru-gazda de buna calitate si o casa de productie vor deveni de nedespartit, si fiecare trebuie sa primeasca subventii pentru a asigura calitatea programului prezentat si pentru a rezista presiunilor comerciale. Acest tip de institutie este de asemenea necesar, dar trebuie sa functioneze ca intreprindere independenta.

Companiile trebuie sa creeze programe educationale, productii pentru tineri si productii pentru copii. Trebuie de asemenea sa aiba posibilitatea de a juca in scoli. Ar fi ideal ca artistii si profesorii sa intretina un permanent dialog despre posibilitatea unor noi productii care sa fie introduse in mediul scolar. Teatrul pentru copii si tineret nu este un aspect marginal al domeniului teatral, ci o trasatura esentiala a fiecarei companii subventionate.
Companiile trebuie sa creeze productii speciale pentru persoanele din straturi sociale dezavantajate (someri, bolnavi cronici, refugiati, alcoolici, minoritati culturale sau lingvistice etc.). Aspectele sociale, terapeutice si educationale ale activitatii lor vor fi cu siguranta la fel de apreciate ca si cele artistice. Companiile trebuie sa-si propuna sa genereze singure, in completarea subventiilor, o parte din venituri – din vinzari de bilete sau de alte bunuri, din coproductie cu televiziunea, radioul si institutii producatoare de film, si din sponsorizari si donatii. Autoritatile publice trebuie sa stimuleze posturile private de radio si televiziune sa colaboreze cu organizatiile teatrale. Un aspect important il constituie activitatea de incurajare de catre institutiile puternice a tinerelor talente, prin angajari de actori si regizori tineri. Atit companiile fara sediu cit si teatrele-gazda (cu cladire, dar fara companie) trebuie sa-si atraga voluntari. Este de asemenea esentiala continuitatea programelor de perfectionare profesionala, atit pentru artisti cit si pentru managerii teatrelor, indiferent de modelul pe care il adopta.


(Extras din Raportul final asupra workshopului Reforma sau tranzitie?, Praga, 1996.)